Interview

Issue 331 Cover Story

King Power的重生战

——专访泰国王权集团总裁Nitinai Sirismatthakarn先生

疫情之后，泰国旅游业彻底变了样——中国游客占比从26%跌到十几个百分点，跟团游渐渐被自由行取代。王权集团(King Power)新任总裁Nitinai Sirismatthakarn先生，正是在这样的现实里接手免税零售的转型难题：旅客结构变了，消费习惯也变了，他要重新定义，谁才是真正的顾客。

过去，王权集团的生意逻辑很简单：旅客落地，跟团进店，买完就走。但疫情像一次“大重置”，把这套运作多年的模式彻底打散——游客不再依赖旅行团，而是自己用App规划行程、自己决定买什么。

Nitinai先生的履历堪称“跨界教科书”：财政部经济学博士出身，做过世界银行项目，也曾长年掌舵泰国机场集团(AOT)。这一次，他面对的不是机场运营效率，而是更根本的问题——王权到底该服务谁?

他的答案，是放弃“旅客即顾客”的单一定义。“未来，我们不会只服务单一类型的游客”。机场免税店仍是战略核心，但市区免税店必须转型，围绕节庆活动重新贴近本地消费者；线上业务也不只是销售渠道，更可能是支撑整盘生意的“基础设施”。

消费者的购买力结构也在重新洗牌。年轻一代收入增长放缓，反而更倾向把钱花在体验型消费上——旅游、餐厅、咖啡馆，而非传统名牌。真正值得关注的，是30到40岁这一群人：他们正进入收入稳定期，消费力逐渐成熟，将是未来真正撑起市场的主力客群。

入境免税店政策暂停的争议，也让王权处境更复杂——这项政策已延续超过一年，王权与AOT首当其冲，但本地零售业者是否真正受益，他认为仍是未知数。

面对变局，Nitinai先生更倾向于做“Leader”而非“Boss”，相信道家“无为而治”——把系统框架建好，让组织自己运转。这套思路能否带着王权走出疫情留下的迷雾，将是这场“重生战”的答案。

本期《曼谷杂志》独家专访王权集团总裁，带你看这场企业转型背后，泰国旅游零售业正经历的静默“重生”。

ManGu：据了解，当年您获得了政府奖学金前往美国攻读经济学博士学位。那时，您未来的发展方向是成为政府公职人员吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：我的父母和哥哥都是政府公务员，我的名字“นิตินัย”在泰语里是“法律”的意思，但我最终没有走法律这条路，而是选择了经济学。我喜欢和数字打交道，很有趣。当时，家里的条件只能供我读完硕士，没有办法负担读博期间高昂的学费。因此，我申请了财政部奖学金前往美国继续读书。

ManGu：毕业归国后，您在财政部负责哪些工作呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：毕业后，我进入了财政经济办公室工作。它是隶属于财政部的厅级机构，主要负责研究、分析和制定国家经济与财政政策。根据政策，我的服务期是七年，但在距离期满还有两年的时候我选择离开了这个岗位。

ManGu：是什么契机让您选择在服务期满之前离开？

Nitinai Sirismatthakarn先生：就像我刚刚提到的，我的家人们都在体制内工作，我从小在这样的家庭环境里长大。当我自己也进入体制内后，我觉得这份工作还挺不错的。但当我看向外面的世界时，我萌生了一些别的想法，想要尝试其他的工作。刚好那段时间有机会接触到世界银行的一些项目，所以最后选择去到那边工作。

ManGu:从世界银行到汇商银行，再到后来加入AOT，这中间的转折是怎样发生的？

Nitinai Sirismatthakarn先生：我被派往世界银行驻老挝政府项目工作，在那里待了大约两年。之后，在一位前辈的推荐下，我加入了汇商银行（SCB）。大约一两年后，我又转入泰国机场集团（AOT），担任副总裁，主要负责业务发展方向。

ManGu：工作地点在素万那普国际机场吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：是的。泰国国内大约有30多个机场，AOT负责其中的6个，但市场占有率达到了90%。AOT在航空业务领域处于领先地位，业务发展部门的员工并不多，大概200多人，而其他部门则有上千名员工。

ManGu：相较于此前的工作经历，AOT对您来说应该是一个全新的领域。刚加入时，最大的不同是什么？

Nitinai Sirismatthakarn先生：即便在AOT内部，不同业务板块之间也有很大差异。比如，航空业务需要统筹航线管理、飞机起降、航油保障等事务；而非航空业务则更侧重商业开发、机场空间规划与服务配套等。

ManGu：刚进入AOT时，您是如何调整和适应的？

Nitinai Sirismatthakarn先生：业务层面的适应还好，真正需要学习的是沟通中的礼貌与分寸。不同于西方社会，中国、泰国这样的亚洲社会更重视礼节、资历和长幼关系。当时，许多员工的年纪都比我大，在与他们沟通和相处时，我需要更顾及他们的感受，也更注意表达方式。这是我初期不断学习和适应的地方。

ManGu：您当时大约38岁加入AOT。那之后，您是否一直留在AOT工作？

Nitinai Sirismatthakarn先生：在AOT工作两年多后，我曾到基金会工作了一段时间，跟随一些前辈做事。后来，我又重新回到AOT，担任总裁。

ManGu：在美国学习期间，您如何看待当时泰国在国际上的形象？

Nitinai Sirismatthakarn先生：那时候的泰国是一个比较小的国家。我是90年代初去美国留学的，我自己也只是一个20岁左右的年轻人，思想什么的都很稚嫩。那时，我们算是当地社会里的少数族群，大多数时候我会和亚洲朋友待在一起，比如来自中国、新加坡的同学。来自西方的同学我也有交往，他们人也很好，但更多只是课堂和学校里的朋友。离开校园之后，比如去商场、服装店这些地方时，还是会感受到低人一等的感觉。

ManGu：当时西方人对于泰国的印象是什么样的？

Nitinai Sirismatthakarn先生：那时候我告诉别人自己来自泰国，很多人会听成中国台湾。尽管解释了一次又一次，很多人还是只记得台湾。由此可见，当时他们对台湾的认知更深，对泰国其实并不了解。

ManGu：据了解，您从2015年左右开始担任AOT总裁。那时，您认为遇到最大的挑战是什么？

Nitinai Sirismatthakarn先生：AOT本身是国有企业，一方面必须承担公共服务职责，为民众提供良好的服务；另一方面，AOT又是上市公司，需要创造利润，让股东获得回报。让两者间达到平衡这一点极具挑战。如果一味追求提供优质服务，利润可能会下降。但如果只顾盈利，又可能牺牲服务品质，最终失去社会认同。

ManGu：您任职初期，刚好也是中国游客快速增长的时期对吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：是的，说起来很幸运，当时正好碰上廉价航空兴起，年轻族群和上班族消费力快速增长。原本很多搭长途巴士的人，开始转而选择搭飞机，再加上开放航线等政策，中国游客也开始把泰国视为新的旅游目的地，整个旅游市场发展非常快。相当于同时吃到了好几个红利，所以在商业收益方面其实没有太大压力，真正要费心的反而是服务方面。

ManGu：为什么服务方面反而更有压力呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：我们平时所看到的机场排名取决于很多因素，不仅仅只是看收入，而是看整体旅客体验。但问题是，当时旅客人数以15-20%的增幅逐年增长，可机场空间并没有同步扩大。换句话说，每一平方米空间承载的人越来越多。因此，想维持原本的服务水平，其实等同于服务能力必须同步提升20%。既然空间无法增加，我们就只能提升速度。例如加快海关检查的工作效率等。很多人会觉得，利润这么高，管理一定很轻松。实则不然，我们每天都会被批评，这是很正常的事。机场本来就是服务大众的单位。有人投诉厕所脏、有人投诉动线问题，甚至连卫生纸放在哪里，都会影响使用体验。比如有人洗完手之后，还要走到另一边拿纸巾，手上的水滴得到处都是，地面很快就脏了。后来我们就调整，把纸巾直接放在洗手台旁边。这些看起来很小的细节，其实都很重要。机场一天有十几二十万人流量，厕所可能不到半小时就脏了。或许前25分钟很干净，没人注意，但清洁人员进来打扫之前的5分钟出现异常，就很有可能被拍成影片上传网络。所以对我们来说压力一直都在，如果旅客少，压力会落在商业营收方面。但如果旅客太多，压力就会落在服务方面。不管在哪一种阶段，其实都不可能真正轻松。

ManGu：您刚刚提到那段时间赴泰旅游市场发展迅速，尤其是中国游客。对此，您怎么看？

Nitinai Sirismatthakarn先生：在我看来，世界上每个国家的文化都不一样，但亚洲国家之间文化还是比较相似的。作为一个亚洲人，20年前去美国留学时，我就明显感觉出东西方文化的差异。但同在亚洲社会，这种感觉就不是很明显。对于日益增长的中国游客，我只感受到因旅客量增加而带来的巨大压力，经常头疼要怎么管理才更具效率。后来疫情爆发后，反而开始想念中国游客。我觉得这是一个很有意思的变化，疫情期间每个国家都经历了难以适应的时期，但总体来说，中泰同为亚洲社会，文化有相同之处，所以也不会感觉特别陌生。

ManGu：疫情期间，AOT面临的最大压力是什么？

Nitinai Sirismatthakarn先生：说实话，很多人可能会觉得，没有旅客了，机场的工作应该轻松很多。但实际上，没有旅客反而是另一种形式的压力。首先是收入问题。疫情爆发后，我们几乎没有收入，但机场系统仍然必须维持运转，各个部门的工作不能完全停下来，我们也要照顾员工。另一方面，航空公司收入锐减，无法如常承担机场相关费用，也会来和我们协商，希望能先恢复飞行，之后再以机票收入支付费用。

如果我们是纯私营企业，很多决定可能会简单一些。但AOT具有国有企业属性，每一个决定都必须考虑合规与审查风险，比如会不会被认为涉及利益输送。其实疫情期间，我反而没有太担心收入，因为股东都理解当时发生了什么；服务压力也没有那么大，因为几乎没有乘客。真正最难的，是如何在公共责任、商业利益和合规要求之间维持平衡。

我记得有一天，有员工拍了一张中国旅客的照片给我，说那是当天机场里唯一的旅客。平时廊曼国际机场一天大约有8万人次旅客，但那天却只有一个人。那个画面让我非常深刻地感受到，疫情对整个航空业和旅游业的冲击有多严重。

ManGu：那段时间，您是如何管理公司内部的的呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：那段时间真正难的不仅仅只是工作，还有人的心理状态，我们必须更加关注员工的实际需求。说到底，我们和体制内以及私企还是存在区别的。体制内退休后有退休金和养老金，私企员工在工作期间有高薪资，靠自己存钱养老。我们这样的国有企业夹在中间，工作时薪资水平不如私企，退休后又不像公务员一样拥有完整生活保障。AOT的薪资水平不算特别高，很多员工真正的收入来源是年终奖金，效益好的年份年终奖金甚至可以拿到6-7个月。即便如此，年收入算下来还是比私企低。而且问题的重点在于，很多人早就把年终奖金算进了生活规划之中，比如还房贷、还车贷以及医疗保障。疫情爆发后，年终奖金没了，很多人的生活一度陷入危机。以前公司效益好的时候，外界总觉得AOT很有钱，但实际上那些钱并不是纯利润，而是机场运营成本的一部分。疫情期间还有一个重要问题，就是退休员工的医疗照顾。很多员工恰逢那段时间退休，公司福利是包括退休时的体检和医疗保障。但由于疫情，很多人没办法享受到这一福利。那时，我们积极协调各方，比如内部医疗部门的医生继续帮退休员工免费看诊，集中采购药物，让患糖尿病、高血压等疾病的退休员工能以更便宜的价格拿药。这一系列过程我们要反复确认是否合法合规，因为过去从来没遇到过这种情况。我们既不是国家完全兜底的公务体系，也不是完全自由运作的私营企业，夹在中间，原本整个制度是依靠工资和奖金来平衡运作的。疫情一爆发，奖金一下子没了两三年，对那些快退休的老员工，我们还能尽量照顾一二，但对那些刚买房买车的年轻员工，实在心有余而力不足，只能期望下一年情况会慢慢恢复。

ManGu：在就任王权集团总裁之前，或者在AOT任职期间，亦或是在财政部下属部门工作时，您认为什么时候最有为国家工作的感觉？

Nitinai Sirismatthakarn先生：在AOT工作期间最明显。为国家做事这句话听起来可能有点宏大。但在机场这种地方，它是真实存在的。机场本身就是一种兼具国家属性与商业属性的机构，既是国有体系的一部分，同时又必须按照国际航空标准运作。无论是安全、服务、运营效率，都必须取得平衡。我们既是国家机构，也是商业机构。所谓为国家做事，其实就是把服务做好，成为国家的代表。后来到了王权集团，当然利润也很重要，企业本来就要追求盈利。在机场工作的时候，我意识到，那绝不只是开空调、开灯、管理场地这么简单。旅客看到的一切，包括整洁程度、商店、秩序、效率等，其实都是国家形象的一部分。安全、厕所卫生、系统稳定、航班准点、移民通关效率等等，都是AOT的工作范围，机场本身就像一个小国家。举个例子，素万那普国际机场一年的旅客量大约6500万人，而整个泰国人口也才7000万左右。所以，在机场体系里工作的人，无论属于国企还是私企，其实都在某种程度上代表国家。即便是在纯私营企业工作，也同样承担着对国家的责任，我觉得这一点非常重要。就像平时政府部门寻求帮助，我也非常乐意配合。

ManGu：从留学期间和中国人接触，到2015年左右经历中国游客激增，再到疫情后中国游客重新回归。您认为，中国游客发生了怎样的变化？

Nitinai Sirismatthakarn先生：到了疫情期间，我们重新讨论旅游业时，才发现这个产业其实非常复杂。旅游业不仅仅只是酒店而已，酒店有很多层次，从民宿到国际连锁酒店；按摩也分高端和本地类型；餐饮从街边小吃、泰式青木瓜沙拉、船粉店，到高级餐厅全都有；交通方面则包括航空公司、机场、出租车；再往下还有商店、零售、景点以及各种服务体系，这些其实都是连在一起的。泰国旅游业最大的优点是选择很多，但缺点是供应链太分散。好酒店有、好餐厅有，但彼此间并没有形成完整的旅游生态。疫情之前，中国游客大部分还是跟团旅游。旅行团会带他们购物、吃饭、观光，整个消费链条是统一设计的。当时大家看的不是某一家店赚多少钱，而是整个旅游供应链是否能运转。后来，中国游客越来越熟悉泰国。想去海边，就去芭提雅、普吉；想看山，就去清迈。他们开始不再依赖旅行团，而是自己规划路线。但问题也随之产生，泰国还没有建立起真正完整的旅游供应链系统。很多所谓的二线旅游城市被不断宣传，但游客真的去了以后，会发现没有足够好的酒店、没有高端餐厅、没有完整配套，最后往往去一次就结束了，因为整个系统还不成熟。我觉得疫情就像一次大重置，疫情之前，是旅游业最繁荣的时代，中国游客大量涌入，整个泰国旅游体系都已经非常成熟，大家只需要准备好接待就可以。但疫情之后，整个世界突然像换了一个时代，现在人们依靠App旅行、依靠社交媒体做决定、依靠线上信息规划路线，整个旅游行为都变了。就像潜水之后重新浮出水面，发现已经是另一个世界。我有时候会下去商场里观察，发现很多三四十岁的中国游客带着父母一起来。父母会购买药品、鼻通、保健品等传统商品，而年轻一代，其实已经来过泰国很多次了。他们不会再像以前那样，只待在固定旅游线路里，他们会自己去探索新的地方。但问题是很多地方其实还没有准备好。有些地方可能街头小吃很好，但你不可能天天只吃街头小吃。有些地方景色很好，但缺乏高品质酒店与服务体系，于是最后就演变成游客去过一次就结束了。这也是为什么我认为，现在泰国旅游业最大的挑战已经不是有没有游客，而是如何重新建立一个完整、现代化且能够适应新时代游客行为的旅游供应链体系。此外，不仅仅是游客数量和国籍的变化，更重要是游客结构本身发生了变化。就连中国游客内部的结构，包括年龄层、生活方式、消费习惯等，也与以前完全不同。以前中国游客大概占整体游客的26%左右，现在可能只剩十几个百分点。虽然今年整体游客人数已经恢复到疫情前的水平，但游客结构已经彻底不一样了。过去那26%的中国游客，占比接近四分之一，而且他们的消费能力非常强。现在不仅人数下降，连消费模式也变了。因此，整个零售体系、商品结构，也必须跟着调整。现在来的这批中国游客，很多是年轻人带着父母一起旅行。父母那一代，可能还是会买维生素、鼻通、保健品这一类传统商品，但年轻人的消费偏好可能更加多元。因此，商品结构随之变化是必然的趋势。

ManGu：相较于疫情前，您认为现在消费者的消费行为或消费观念发生了哪些变化？

Nitinai Sirismatthakarn先生：关于消费者的变化，我觉得现在其实已经开始出现很多信号了。不过，如果要真正判断这种变化是不是结构性的转变，还是需要更长时间的观察和数据，但目前已经能看到很多明显迹象。比如，消费者对于传统奢侈品牌的热情已经开始下降了，尤其是中年群体，而年轻一代，本身收入可能也不像过去那样快速增长。以前，不只是中国人，包括泰国人在内，很多人会购买几十万、上百万泰铢的名牌包，甚至家里会专门有一个开着空调的房间用来存放包包。以前这种现象非常常见，但现在新世代已经很难再出现这种消费方式了。现在的年轻人，更倾向于用自己的方式表达个性，可能只是背一个轻奢品牌包或者帆布包，再挂上一些玩偶，比如Labubu之类的，来展现自己的生活风格。甚至连 iPad 保护壳，都变成一种个性表达。重点已经不再是品牌Logo有多大，而是这个东西能不能代表我是谁。这其实已经是一个非常明显的信号，整个消费逻辑正在发生变化。当然，不仅只是品牌消费观念，更大的变化来自线上娱乐、社交媒体以及全球化购物。现在消费者不会只盯着某一个国家，今天泰国流行什么，明天中国流行什么，后天可能马来西亚某个品牌突然又火起来。只要谁的品牌做得好、内容做得好，消费者就会立刻下单。这个世界已经变得非常动态。以前像我那个年代，想知道潮流是什么，得去暹罗广场等商场里逛街，看别人怎么穿、怎么玩，才能理解所谓的生活方式。现在，一个人坐在卧室里刷抖音，就能看到全世界的生活方式。因此，我认为整个世界目前最明显的一个趋势就是，无论是品牌商品还是非品牌商品，年轻世代的消费方式、生活方式以及价值判断等发生了巨大变化，且这种变化还在继续加速。

ManGu：您觉得现在的消费者更愿意把钱花在什么地方？

Nitinai Sirismatthakarn先生：我觉得现在不同年龄层之间已经出现了非常明显的差异。30岁以上的人和那些还没开始工作的年轻人，消费逻辑已经不太一样了。现在很多年轻人更愿意为生活方式花钱，比如旅游、高品质餐厅、河边咖啡馆、特色酒吧等，这类体验型消费越来越受欢迎。当然，有时候他们也会和朋友一起去消费、一起分享体验。不过，从真正的消费能力来看，我觉得目前最值得关注的是30岁以上、尤其30到40岁之间这一群人。因为这一代人开始进入人生收入比较稳定的阶段，他们的消费能力会越来越重要。像40到50岁以上的人，消费模式已经相对固定了，而30岁以下的人，更多还是偏生活方式型消费。30到40岁这一代是现在最值得研究的一群消费者，他们未来会成为真正有消费能力，也是最能影响市场的人。举个简单例子。今年宋干节期间，留在曼谷旅游的人数从原来的250万人增加到500万人。为什么会这样？到底是因为出国旅游太贵了？还是由于大家收入减少，选择放弃国外游玩？又或者是因为曼谷本身举办了很多优质活动，吸引大家留在曼谷？这些其实都有可能。也就是说，同一个消费结果，背后可能有完全不同的原因。因此，现在最大的挑战，就是我们必须真正理解消费者为什么做出这样的选择，还需要继续深入观察和研究。疫情之后到现在的时间还不够长，我们还没有足够的数据支撑来对消费者的长期消费行为下定论。

ManGu：您如何看待如今 King Power 的客群变化？而过去的经营模式，如今是否仍然适用？

Nitinai Sirismatthakarn先生：过去，King Power 的核心客群主要是正在出行的旅客，以及由旅行团带来的游客，业务收入也主要来自机场免税店与市区免税店两大板块。但在疫情之后，整个旅游消费市场的结构已经发生了很大的变化，游客的消费习惯、出行方式，甚至整体客群构成，都与过去明显不同

正因如此，我们如今对“目标客群”的定义，也不再只局限于旅客或旅行团，而是扩大到更广泛的消费人群。换句话说，未来 King Power 不会只服务单一类型的游客，而是希望让更多不同背景、不同消费需求的人，都能够成为我们的顾客。因此，未来的业务规划也必须建立在更全面、更贴近多元消费需求的基础上。

在经营模式上，机场免税店仍然会是 King Power 最重要的战略核心之一；但真正需要明显调整的，是市区免税店的定位。过去，市区店主要依赖旅行团客流，但如今消费者的出行和购物习惯已经改变，我们也必须重新思考如何提升空间使用效率，以及如何让门店更贴近本地消费者的生活方式。

因此，我们接下来会通过更多节庆活动、主题推广与体验内容，进一步提升市区门店的吸引力，例如围绕春节、宋干节等重要节点策划活动，希望吸引更多泰国本地消费者走进 King Power。与此同时，我们也正在筹备更多新的项目与体验，希望在不久的将来，以更贴近当代生活方式的形式，重新定义 King Power 与消费者之间的关系。

ManGu：未来线上业务的具体发展方向是什么呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：我们现在看待线上业务，其实不只是把它当成一个销售渠道。线上还有另外一个更重要的角色，就是“基础设施”。比如说，消费者在线上下单，最后到机场提货，或者提前预订，到了机场再领取商品，这种模式其实是“线上服务线下”。这一部分，对我们来说并不算太困难，因为我们在线下就已经有非常完整的运营体系和资源，包括门店、物流、库存等，这些都已经非常完善。如果未来是消费者在线上购买，之后再直接配送到其他地方，那就会变成另外一种商业逻辑，我们就必须重新考虑很多问题、比如商品数量、库存管理、物流成本、配送系统以及整个供应链结构。这样一来，线上业务就分为有两种不同层次，一种是作为线下的延伸与支持，另一种则是真正独立的线上零售体系。目前来看，前一种对我们来说会更容易切入，因为我们已经有非常强大和完善的线下基础。

ManGu：之前政府有提出暂停入境免税店的相关经营业务，对此您怎么看？

Nitinai Sirismatthakarn先生：那段时间刚好是我离开AOT的两年时间里，我既不代表AOT，也没有加入王权集团，算是以一个局外人的身份在观察。当时政府提出这个政策的时候，对外的说法是希望通过暂停部分免税措施来做一个实验，看看能不能让国内消费增加或者让整体经济结构变得更好。我记得当时说的是试行一年，但实际已经超过一年很久了，大概已经一年多了。后来因为政府更替、政策调整等各种原因，事情也一直在延续。那段时间，我也一直在关注实验期结束之后，政府到底会不会恢复原来的政策。在我看来，当初并不是永久取消，而是试行，大家其实都还在等政策方向。那时候很多朋友也会开玩笑说：即使没有入境免税店，大家还是会从国外购买商品带回国内，尤其是酒类产品。此外，许多国外机场也都设有入境免税店。如果整个体系被切断，品牌运营、物流和库存管理都会变得很困难。很多人都在讨论到底谁是政策调整后的受益者，当然，从结果来看，王权集团一定受到影响，AOT也一定受到影响，这一点是很明确的。但泰国国内其他零售业者真的因此受益了吗？这个我其实不太确定，现实到底是不是这样，我觉得还需要观察。机场免税、本地零售、旅游消费，其实原本就是一整条供应链，有些人会觉得王权集团和AOT以前获得了比较大的利益，但很多地方经济、旅游相关产业，其实也同样依赖这一整套系统。因此，这件事可能不能只看某一方得失，而是要从整个旅游与消费生态系统去看。

ManGu：您本人的管理风格是怎样的？

Nitinai Sirismatthakarn先生：管理方式有很多种，没有谁对谁错。有人是Boss型管理者。所谓Boss，就是直接下决定怎么做，效率高，速度快。另一种是Leader型，这样的管理者会更多地去听团队意见，听不同人的想法。这种方式的缺点是会比较慢，需要不断地沟通和讨论。不过我自己更倾向于后者。中国有一句话我很喜欢，“如果想走得快，就一个人走；如果想走得远，就一群人一起走”。我觉得这句话用来形容Boss和Leader非常合适。现阶段王权集团的发展，既需要速度，也需要长期稳定的发展。如果让我选，我还是会选择Leader式的管理。我们内部有一个机制，叫做 “KP Round Table”。基本上每隔一周，我们就会让不同部门的年轻员工，通过视频通话的方式一起来讨论和交换想法。有时候，年轻同事提出的意见可能只看到了局部，那我们就会解释给他们听，为什么从整体角度来看这件事现在还不能做。有时候也会反过来，管理层站在高位，反而看不到一线真正发生的问题。年轻人的想法，会提醒我们一些原本忽略掉的东西。这个机制制定的初衷并不是讨论对错，而是大家一起参与交流。员工看到的是局部，管理层看到的是整体。只有把这两个视角放在一起，整个集体才会真正进步。而且我觉得，这种方式最大的价值不仅仅是提高管理效率，还会让大家团结起来，真正成为一个集体。我常常跟大家讲，如果是一起露营、徒步行进的人，懒的人不会一直躺在帐篷里不动，因为大家都已经往前走了。太拼命、太冒进的人，也不会一个人冲出去，最后孤军奋战，因为整个团队会彼此拉着一起走。我觉得企业文化也是一样，如果员工根本不爱这个企业，他不会留下来。当然，每个人留下来的原因可能不同。有人是因为感情；有人是因为待得久了；有人是因为福利。但不管是什么原因，只要愿意长期留下来，某种程度上他一定对企业有感情。如果组织内部彼此割裂，有人只是混日子；有人拼命工作却孤军奋战，最后整个组织一定会失衡。因此，我认为，管理不是只靠命令，更重要的是让大家知道我们正一起往哪走。组织内部一旦形成持续沟通，很多问题其实会提前消化掉。很多误会不满和部门之间的问题，也不会越积越大。无论是决策者，还是执行团队，都会更容易一起往前走。

ManGu：作为管理者，您是如何面对压力、情绪和自我问题的呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：每个人其实都有陷入自我情绪里的时候，尤其工作越复杂、压力越大的时候，人越容易把自己卷进问题里面。所以我一直提醒自己，尽量把自己从问题里抽离出来。比如遇到一个很难的决策，我会试着不要把它当成自己的问题，而是想象成如果别人来找我咨询，我会怎么建议他？当你这样想的时候，人就会冷静很多，因为你是在用专业的方式处理问题。但如果你把自己放进问题里，比如，如果我这样决定，明天会不会被骂？员工会不会误解我？别人会怎么看我？那你就已经变成问题的一部分了，一旦变成问题的一部分，人就会开始焦虑。因此，面对这样情况，我会尽量把自己抽离出来，只去思考在当前条件下，最好的决定到底是什么。至于别人会不会骂、会不会批评，其实一定都会有。我从来不觉得想通了就不会被骂，被骂还是会被骂，但重点在于你是否能解释清楚为什么做这个决定。如果你自己知道这个决定背后有它的逻辑、原因和过程，那人就不会一直陷在情绪里面。这样工作时会更专注，睡觉也睡得着，心理状态会稳定很多，出去玩也真的能放松。不然的话，就算出去玩，心里还是会一直在想工作的事。我以前也会这样，出去玩的时候，脑子里还一直在转工作的事情。但后来我发现，人不能一直活在自己的压力里面。工作时想问题，睡觉时还在想，旅行时也在想，整个人会一直被问题追着跑。我后来慢慢学会先把情绪拿掉，先冷静地看问题。很多时候，人真正的问题不是事情太难，而是把自己困在情绪里太久。有时候其实想了三天都想不出来，为什么不去问更有经验的人呢？有些前辈做这件事情已经三十多年了。既然有人更懂，为什么不问？

ManGu：工作之余，您有什么兴趣爱好吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：以前我很喜欢玩船，也经常去玩一些水上运动，羽毛球之类的也会玩一点。但现在基本上没什么时间玩，偶尔在跑步机上跑跑步。生活已经变成一种非常固定的节奏，家、公司、常去的餐厅都在同一个区域，每天基本就是走路上下班，固定在某几家店吃早餐。有时候即使是周末休息，脑子还是停不下来，甚至同时和好几个AI聊天。

ManGu：平时工作中对于AI的应用多吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：很多人会把 AI 和创新直接画上等号，但我觉得不是这样的。AI 本质上是一种技术、一种工具，但 创新不是工具。“创新”这个词，无论中文、泰文还是英文，它的核心意思都很接近，“从内部产生新的变化”。因此，真正的创新，不是用了新工具，而是有没有用新的方式解决真实存在的问题。AI 本身不是创新，AI只是工具。我以前看过一个研究，说很多人有60%的时间都花在“Work about Work”上，为了工作而工作。比如有些员工为了做一个1小时的讲演，可能要花3小时做PPT，那3小时就是为了工作而工作的时间。如果员工大量时间都浪费在这些事情上，那AI真正应该做的是解决这些问题。我认为，AI不能只是拿来用，我们应该重新去思考整个工作流程，哪些事情必须由人完成？哪些事情可以交给AI？只有先把这些问题想清楚，AI才会真正变成创新的一部分。否则，它就只是一个工具而已。当然，现在公司内部已经开始使用AI辅助工作了，但更多还是把它当作技术工具在使用，还没有真正进入AI驱动创新的阶段。

ManGu：对于AI进入企业日常工作所带来的影响，您怎么看？

Nitinai Sirismatthakarn先生：AI这件事情本来就有好有坏，我更倾向于把 AI 当成一个“人”来看待。以前HR招人的时候，会按照专业背景去筛选，比如做管理的，就招管理学背景的；做财务的，就看会计专业；做PR和公关，就选新传相关专业人才。在我看来，企业未来的人才结构会越来越不一样，为什么不看看一些过去完全不会考虑的领域，甚至完全跨领域的人才呢？因为AI本身，已经改变了很多工作的边界。所以我现在更愿意把AI理解成是企业里的另一种员工。当然，它不是实体的人，但它本质上也是一种劳动力。既然是员工，它自然也会有风险。人会犯错，人会违法，人会泄露资料，人会贪污，AI其实也是一样。现在很多企业会担心AI会造成信息泄露，但实际上人也会出现这些问题。重点不在于AI危险，而是我们有没有建立正确的管理方式，对它的管理、规范和权限控制，也必须像管理员工一样谨慎。不过AI有一个地方比人类更可怕，它的速度太快。人犯错的时候，影响范围可能有限，但AI一旦犯错，它会以非常快的速度、大规模扩散。因此，我认为，AI不仅仅是工具，也是企业发展过程中的重要资源，本质上它和人类并没有太大区别。人有好人，也有坏人，AI也一样。

ManGu：您有华人血统吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：有的，我爷爷是从中国坐船来到泰国的，我们家族姓郭。

ManGu：如今，您家里还保留着哪些中国传统习俗呢？

Nitinai Sirismatthakarn先生：小时候家里会很重视清明节、祭祖、家族聚会这些传统节日和习俗。以前长辈那一代，对家族团聚特别在意。如果亲戚聚会有人没来，长辈是真的会生气。我后来才发现，这种感觉其实和很多泰国家庭不太一样，泰国家庭当然也会团聚，但华人家庭对于家族齐聚这件事会更执着一点。随着父亲那一代慢慢离开，很多传统也越来越淡了。现在大家更多是在 Line 群组里联系，真正大型家族聚会已经越来越少。

ManGu：在工作和日常生活中，中国传统文化或中式哲学对您产生了哪些影响？

Nitinai Sirismatthakarn先生：其实有很多，我不确定到底算不算中式哲学。就像刚刚提到的，要把自己从问题中抽离出来，这一点我觉得很符合中式哲学的内涵。像道家里面有一个概念，叫 “无为”。很多人会误会无为是什么都不做，但其实不是。无为真正的意思更像是让系统自己运转。比如一个企业有上千名员工，管理者被聘请进来并不是为了亲自处理所有事情，而是把系统框架建立好。管理真正的目标，是让组织进入一种“无为而治”的状态。也就是说，即使管理者不亲自盯着每一件事，组织依然能够自然运转。只有这样，管理层才有时间去思考更重要的问题。否则的话，每天都只是在重复解决同样的问题。我常用一个比喻，如果一条船顺着水流，从清迈一路漂下来，它自然就会往前走。但如果你每天都在逆着水流硬推，那一开始方向就错了。企业也是一样。如果每天只是解决今天的问题，企业不会真正前进。当然，要把组织做到“无为”的状态，非常难。我觉得至少要花两三年时间，才能慢慢建立起来。一旦系统建立好了，组织会突然进入一个跳跃式成长的阶段。所以我一直很喜欢读这些东方哲学，这些智慧存在了几千年，一定有它的原因。

ManGu：最后，您有什么想对读者们讲的话吗？

Nitinai Sirismatthakarn先生：世界现在变化得越来越快。无论是贸易、旅游，还是科技发展，都在不断改变人与人之间的距离。很多过去存在的边界，因为科技和线上平台，正在慢慢被削弱，甚至消失。我一直认为，真正的人与人之间的情感联系并不会因为科技而变淡。每次我回中国的时候，都会想到父母以前讲过的一些事情。他们其实也未必真的见过所有在中国的亲戚和家族长辈，可能只是听说过、知道彼此存在，偶尔收到一些消息。但即便如此，那种“我们是同一家人”的感觉一直都在。很多泰国家庭也是这样，多多少少都和华人社会有一些联系。当然，旅游会受世界局势影响，经济会变，科技会变，线上平台、跨境贸易、国际关系等也都会一直变化。这些事情，就让它随着时代继续变化。但我坚信，人与人之间真正的关系不是靠科技建立的，而是靠时间累积出来的。无论是疫情之前、疫情之后，还是未来，中泰两国的关系始终如兄弟一般，中泰一家亲！